Valetodo su precio

Opciones de lectura | Cambio de idioma | Pasar directamente a navegación

Contexto de página: Página principal > Revista 'Transporte Internacional' > Número 20 / julio 2005 > Valetodo su precio

Los costes laborales en el sector aéreo no son tan excesivos en vista del valor que reporta esta inversión, por Ingo Marowsky

La mano de obra constituye uno de los mayores costes de explotación de este sector, en el que trabajan cerca de 3,5 millones de empleados. Dependiendo de la región, los costes laborales representan entre el 25% y el 30% de los gastos, por delante incluso del combustible.

Pero si miramos más allá de las cifras y tomamos en cuenta otros factores cruciales -como la evaluación de riesgos o el rol inestimable que desempeña el personal- la cuestión adquiere un cariz bien distinto.

Como las demás compañías de servicios tradicionales, el sector aéreo depende más de la mano de obra que, por ejemplo, el sector de la manufactura. Construir un avión es hoy una labor prácticamente automatizada; pero su navegación, explotación y mantenimiento siguen siendo tareas que deben desempeñar las personas. Como sucede con las inversiones en maquinaria pesada, la realización de su auténtico potencial tiene un elevado precio, el de adquisición y mantenimiento.

Demasiados analistas y directivos mal informados culpan a los sindicatos de los altibajos de este sector. Pero no son los sindicatos los que dictan los costes laborales.

Debajo de los contratos colectivos de trabajo están estampadas dos firmas, una de ellas, la del responsable financiero de la compañía. Tras evaluar la situación, los interlocutores sociales -la dirección y los sindicatos- acuerdan un documento que garantiza un salario justo en contrapartida por un trabajo de calidad.

Si los sindicatos fueran la causa de todos los males de las aerolíneas, una compañía sin sindicatos, como la estadounidense Delta Air Lines, debería nadar en la abundancia. Pero lo cierto es que se encuentra tan próxima a la bancarrota como el resto de los grandes transportistas estadounidenses.

La evaluación de riesgos laborales

Cuando un sindicato decide recurrir a las movilizaciones, los periódicos se apresuran a destacar las pérdidas que provocarán; pero les cuesta más reconocer la responsabilidad conjunta -tanto de la dirección como de los sindicatos-, por haber llegado a ese punto. Durante las negociaciones ambas partes ponderan los pros y los contras de que estalle una huelga (pérdidas de salarios o de reservas, mala imagen, pasajeros furiosos).

Un estudio publicado por la compañía de consultoría e investigación Mercer en la revista londinense Travel and Transport (Is Airline Industry Risk Unmanageable, Michael Zea, 2004), llega a interesantes conclusiones en materia de evaluación de riesgos: la mano de obra representa menos del 18% de los principales riesgos que amenazan a las compañías aéreas, una cifra relativamente baja para lo que se considera cifra de riesgo estratégico (casi el 50%) y de riesgo financiero (el 22%).

Una investigación del Massachussetts Institute of Techonology confirma esta conclusión al demostrar que las compañías aéreas en los Estados Unidos sólo han vivido dos huelgas generales en más de una década (véase Global Airline Industry Porgram: “Out of the Ashes, Options for Rebuilding Airline Labor Relations”, de Tom Kochan, Andrew von Nordenflycht, Robert MC Kersie y Jody Hoffer Gittell, Cambridge, 2003).

El hecho de que estas huelgas estallaran durante un periodo sin precedentes de reducciones salariales, acuerdos de concesión, externalizaciones y despidos, prueba las responsabilidades que el personal está dispuesto a asumir.

Por si esto fuera poco, las estadísticas de IATA revelan que durante el periodo comprendido entre 1993 y 2003, la productividad laboral en el sector aéreo aumentó un 55%. ¿Qué maquinaria pesada podría igualar este récord?.

Una inversión rentable

La mano de obra es adaptable, flexible y se va especializando a lo largo del tiempo. Examinemos el ejemplo de los mostradores automáticos de facturación, hoy utilizados en todos los aeropuertos del mundo industrializado, y que solo sirven para la facturación del pasaje: necesitan ser constantemente adaptados y actualizados a los cambios de la demanda; y constituyen una fuente de capital muerto en los periodos de menor tráfico de pasajeros. Por el contrario, los agentes de facturación aprovechan el tiempo entre las oleadas punta de tráfico de pasajeros para repasar las contraseñas de los billetes, ordenar los dossiers o resolver problemas surgidos durante las horas punta.

El personal está en mejor posición que nadie para optimizar y armonizar los procesos. Inumerables grupos de trabajo -inicialmente bautizados como “círculos de calidad”-, han coincidido en la necesidad de continuar aprovechando los conocimientos y la experiencia de los trabajadores. Gracias a ello se han podido ahorrar miles de millones de dólares.

Una vez reconocido que la mano de obra es más que un mero coste, queda por saber si es posible concretar una estrategia integral, que incorpore factores económicos, normativos y sociales. ¿Contribuiría este tipo de estrategia a sanear la industria aérea? ¿Redundaría en beneficio de todos?

Aunque los popes de la doctrina del libre mercado se nieguen a admitirlo, el descontrol de las fuerzas del mercado y la desregulación sin límites, han fracasado. Las pérdidas incurridas en cada recesión de la industria han sido mayores con cada oleada de liberalización. El comportamiento cíclico de la industria aérea, ampliamente constatado y aceptado, demuestra claramente nuestro argumento.

Con un poco de sentido común se podría pasar de la desregulación institucionalizada a lo que los especialistas y sindicalistas califican como reglamentación “inteligente”, en otras palabras, una reglamentación:

Sostenible, y por lo tanto, compatible con las necesidades sociales, económicas y medio ambientales de la industria, a largo plazo;
Equilibrada, es decir, sin sobrecargar al sector de burocracia, pero sí ofreciendo una protección adecuada al personal, los pasajeros y demás personas afectadas.
Abierta a la participación de todas las partes interesadas;
que defina claramente las líneas de responsabilidad de las distintas actividades o de los distintos servicios; y
Enfocada hacia aspectos fundamentales como la formación, la seguridad y la protección.

El ciclo económico de la aviación es muy predecible: sus altos y bajos se alternan cada ocho o diez años. Como un reloj, la fase de bonanza es seguida, unos años después, por una devastadora recesión. Durante la época de vacas gordas es cuando debemos prepararnos para la época de vacas flacas. Ante la imposibilidad de romper el ciclo de crisis, solo queda manejarlo mejor, misión en la que deben colaborar todos los interlocutores sociales.

Beneficios mutuos

No es casualidad que la aerolínea estadounidense de bajo precio Southwest Airlines jamás haya perdido un solo día de trabajo debido a las movilizaciones laborales. Su dirección acepta que los sindicatos son los auténticos representantes de la voz colectiva del personal, y los sindicatos reconocen que la compañía debe sobrevivir en un mercado altamente competitivo y debe generar beneficios (de los cuales se benefician no sólo los accionistas sino también los empleados). Sobre este principio se ha ido creando a lo largo del tiempo una atmósfera de confianza entre ambas partes. Algo que la patronal no puede exigir solo en tiempos de crisis, para abolirla una vez conseguidas las concesiones.

Este es el espíritu que debe guiar los pactos de “rescate”, en virtud de los cuales el personal se sacrifica y accede a dolorosas concesiones a cambio del compromiso de recuperarlas, al menos en parte, cuando lo permita la coyuntura económica. La alternativa es destruir la confianza para conseguir beneficios económicos a corto plazo. Las relaciones sociales sufrirán las repercusiones a largo plazo en la compañía aérea.

La aerolínea irlandesa Ryanair ha emulado la estrategia de “bajos precios” de la citada Southwest, pero no ha seguido su ejemplo en materia de relaciones laborales. Ryanair es hoy presa de tensiones laborales y tiene procesos judiciales abiertos en varios países europeos. La causa: la violación de los derechos fundamentales de los trabajadores y sindicales (para más detalles visiten la web www.ryan-be-fair.org), por los tan duramente han luchado los asalariados sindicados de otras compañías aéreas. Los empleados ya ha conseguido varias sentencias a su favor, que marcarán un hito.

Queda por ver si esta ofensiva antisindical y de reducción de costes aplicada por Ryanair acabará prevaleciendo y garantizando la rentabilidad a largo plazo de esta compañía aérea. Si así fuera, mal asunto para la concertación social. Pero yo creo que, antes de lo que imaginamos, Ryanair acabará reformando su estrategia social o sufriendo graves consecuencias económicas.

Como con toda buena inversión, el valor del personal aumenta con el tiempo si se gerencia adecuadamente.En el sector aéreo, los costes laborales son elevados, pero no tanto como las consecuencias de no reconocer la importancia esencial de la mano de obra. Los sindicatos aéreos deben seguir intentando convencer a las compañías aéreas de que, protegiendo su inversión en capital humano por medio de una estrategia de concertación, obtendrán beneficios sea cual sea la coyuntura.

Ingo Marowsky es secretario de la Sección de Aviación Civil de la ITF.

Página inicial:
Número 20 / julio 2005

Edición texto con gráficos

accesibilidad | ayuda | mapa del sitio

La Revista de la Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte

ITF House, 49-60 Borough Road, London SE1 1DR | +44 20 7403 2733 | mail@itf.org.uk