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Zimbabwe Amalgamated Railway Workers Union (ZARWU), Zimbabwe

Après avoir adopté le programme d’ajustement structurel, inspiré par la Banque mondiale et le Fonds monétaire international, en 1990, le Zimbabwe est devenu une cible de la politique néolibérale de mondialisation, favorable à la déréglementation et à la privatisation des entreprises publiques. Les néolibéraux ont fait valoir ce qu’ils considéraient comme des avantages immédiats de la privatisation, à savoir :

• Amélioration des performances
• Concurrence accrue grâce à la réduction des monopoles
• Plus forte participation du secteur privé
• Accroissement des recettes du Trésor public grâce à la vente des actifs dits « secondaires ».

La NRZ (National Railways of Zimbabwe) a été l’une des premières entreprises publiques à être ciblée en vue d’une privatisation. Le gouvernement a adopté le « Cadre pour la réforme économique (1991-1995) » et créé la PAZ (Privatisation Agency of Zimbabwe) ou Agence de privatisation du Zimbabwe, qui avait pour fonction d’être le secrétariat du Comité interministériel sur la commercialisation et la privatisation (IMCCP).

La NRZ a vu le jour en tant que société de chemins de fer au titre de la Loi sur les chemins de fer de 1997 afin de fournir des services de transport de marchandises et de passagers sur le territoire zimbabwéen et à l’extérieur. La société joue un rôle important pour le trafic ferroviaire de transit vers la plupart des pays de la SADC (Communauté de développement de l’Afrique australe) et possède un parc immobilier considérable, dont bureaux et infrastructures d’hébergement.

La NRZ a initialement été créée pour transporter 18 millions de tonnes de fret et 18 millions de passagers par an. Son réseau couvre 2 670 km, dont 313 km sont en voie d’électrification, et la société emploie 7 543 personnes. 

Depuis les années 1990, l’histoire de la NRZ est marquée par des efforts de restructuration unilatéraux et partiellement mis en œuvre et par de fréquents changements de stratégies par le biais de directives communiquées à la direction par les pouvoirs publics. En conséquence, les activités de la NRZ ont accusé un déclin régulier depuis le milieu des années 1990 et atteint leur niveau le plus bas en 2003. La détérioration des performances est attribuable à plusieurs raisons majeures :

• La déréglementation du secteur des transports s’est traduite par un développement rapide du transport routier, qui est venu concurrencer le rail et s’est assuré une part importante du marché, tandis que la NRZ ne parvenait pas à réagir en adoptant une culture d’affaires.
• Absence de vision claire concernant la politique de restructuration et les responsabilités en matière de fixation des prix des billets/tarifs.
• Distorsions au niveau de la structure commerciale de la NRZ.
• Absence de prise en charge par le gouvernement des coûts de la fourniture de services sociaux et de l’infrastructure ferroviaire.
  Manque d’investissements dans la maintenance de l’infrastructure et dans le matériel roulant.
• La NRZ recourait à des procédures et systèmes opérationnels inefficaces et ne s’était pas adaptée au nouvel environnement commercial.

Les premières tentatives de restructuration de la NRZ ont été effectuées par le gouvernement, sans la participation des travailleurs. En 1997, le ministère des Transports et des Communications a choisi la société conseil irlandaise CIE pour privatiser la NRZ via la PAZ. CIE Consultants a suggéré un certain nombre de modèles de privatisation, allant de la division de l’entreprise en 21 entités sur la base d’activités « principales et secondaires » jusqu’à la séparation verticale et horizontale des entités principales (infrastructure, exploitation, parc immobilier) dans le cadre d’une nouvelle holding. Il a également été recommandé à la NRZ de réduire ses effectifs de 50% et de ne conserver que 4 000 salariés.

Dialogue social : Comité de restructuration tripartite

L’année 1998 a marqué le tournant décisif dans l’histoire de la NRZ, la direction annonçant ses projets au sujet de l’entreprise. Le syndicat ZARWU a résisté à la proposition qui avait été formulée de recourir à des consultants et à la PAZ pour opérer la restructuration du rail. Une délégation syndicale envoyée auprès du ministre des Transports a exposé les revendications des salariés concernant la participation au processus et l’abandon des modèles proposés par la société conseil. ZARWU a par ailleurs mis en cause la légitimité de la PAZ, sa création n’ayant pas été instituée par une loi adoptée par le Parlement.

La persévérance des salariés s’est traduite par un protocole d’accord signé le 26 février 1998 afin de créer le Comité de restructuration tripartite (Tripartite Restructuring Committee, TRC), constitué de représentants du gouvernement, de la direction et des syndicats. La direction et la main-d’œuvre syndiquée étaient représentées à parts égales au sein du TRC. La fonction principale du TRC était d’étudier la faisabilité et les implications de la privatisation de la NRZ. Le processus devait garantir « la participation totale et éclairée de toutes les parties prenantes, une transparence maximale à toutes les étapes et une transformation interne permettant de rehausser l’efficacité opérationnelle ».

La création du TRC a eu plusieurs conséquences d’importance considérable, notamment les suivantes :

• Il a été mis fin à la mission de CIE Consultants et ses recommandations ont été abandonnées.
• La conférence des soumissionnaires sur les « déclarations d’intérêt » a été annulée.
• Un rôle purement consultatif a été accordé à la PAZ.
• En décembre 2001, un atelier réunissant les parties prenantes a rejeté l’idée de la privatisation de la NRZ.
• Des visites sur le terrain ont eu lieu au Mozambique et en Afrique du Sud et des preuves documentaires sur British Rail ont été analysées.

Le TRC a réalisé des études et examiné des cas de privatisation des chemins de fer entre 1998 et 2001. Les éléments d’appréciation fondés sur des travaux de recherche extensifs sur le plan mondial ont indiqué que la plupart des chemins de fer se montraient très circonspects à l’égard de la privatisation. Les chemins de fer ayant déjà vécu la privatisation, comme British Rail, ont vu leurs prestations décliner et le nombre d’accidents augmenter.

Comité de redressement tripartite

À son entrée en fonction en 2004, M. Chris Mushowe, l’actuel ministre des Transports et des communications, a souligné son intention de remettre la NRZ sur les rails et de « l’extraire de sa situation d’échec pour l’amener à jouer efficacement son rôle national, à savoir fournir une capacité adaptée et un service de qualité à différents secteurs de l’économie ». À l’époque, les chemins de fer fonctionnaient à moins de 43% de leur capacité, occasionnant des pertes dans les secteurs de production agricole, minier, énergétique et industriel. Les résultats financiers se caractérisaient par des déficits énormes, des difficultés de trésorerie et d’énormes soldes débiteurs/créanciers. 

Le nouveau ministre a rebaptisé le TRC Comité de redressement tripartite (Tripartite Turnaround Committee, TTC), mais conservé une représentation analogue. La banque centrale du Zimbabwe (Reserve Bank of Zimbabwe, RBZ) a dynamisé le processus en apportant un financement par le biais d’un programme spécial. L’objectif général du TTC était de procéder à un examen interne de la NRZ pour en déterminer les faiblesses et les goulets d’étranglement opérationnels, et d’optimiser les capacités existantes en appui aux opportunités commerciales potentielles. La démarche a été baptisée « Stoppons l’hémorragie ».

Le TTC a pris acte de ce que la NRZ devait demeurer une entité intégrée, le gouvernement devant quant à lui assumer certaines obligations vis-à-vis des chemins de fer afin d’éviter les subventions croisées. Le TTC a convenu des points suivants, susceptibles d’enrayer la détérioration des performances de la NRZ :

• La NRZ est une institution nationale d’importance stratégique ; son mode de fonctionnement doit donc être optimal.
• Toutes les dettes de la NRZ doivent être éliminées.
• La NRZ doit être autorisée à pratiquer des tarifs de transport économiquement viables et à recevoir des subventions pour les services sociaux fournis.
• Le gouvernement doit remplir son obligation d’apporter un financement pour la maintenance de l’infrastructure et de s’abstenir de toute ingérence politique dans l’activité ferroviaire.
• La NRZ doit être autorisée à conserver toutes les devises étrangères issues de ses opérations et à s’en servir pour acheter carburant et équipements.
• La direction doit être restructurée et une structure solide de gouvernance d’entreprise mise en place.
• Un système de rémunération permettant d’attirer, de motiver et de conserver des professionnels qualifiés doit être introduit.
• La NRZ doit être autorisée à créer des joint-ventures avec des clients de premier plan.

Les syndicats ont par ailleurs organisé des missions de lobbying et sont intervenus devant des commissions parlementaires dans un effort concerté pour promouvoir la stratégie de redressement comme étant la seule option viable, par opposition à la privatisation.

Le gouvernement a approuvé le document « Turnaround » du TTC en 2004 et sa mise en œuvre a démarré début 2005, avec un certain nombre de résultats positifs :

• Le gouvernement a approuvé une restructuration par phases de la NRZ, sur la base des initiatives internes « Stoppons l’hémorragie ».
• La RBZ a injecté des fonds pour donner un élan initial au processus et éliminé les dettes contractées auprès de la NRZ par d’autres entreprises publiques.
• La NRZ a été autorisée à conserver toutes ses recettes issues d’opérations étrangères pour acheter des pièces détachées et du carburant.
• La NRZ a été autorisée à pratiquer librement des tarifs de transport économiquement viables.
• Le gouvernement a assumé ses obligations quant au versement de subventions pour les services rapides interurbains et les services de navette.
• Des entreprises privées (ZSR Corporation Ltd. et Zimbabwe Power Company) ont conclu des accords de joint-venture avec la NRZ afin de fournir des services de remise en état et d’autres services spécialisés.
• Un nouveau conseil d’administration et un nouveau PDG ont été nommés.

Au lendemain des changements susmentionnés, des améliorations marquées ont été enregistrées au sein de la NRZ, notamment :

• Augmentation du tonnage annuel des marchandises transportées, qui est passé de 3,7 millions en 2005 à 5,4 millions en 2006.
• Amélioration de la capacité ferroviaire.
• Extension des services ferroviaires avec de nouvelles lignes (Chinhoyi-Harare, Harare-Bindura) et relance des services ferroviaires internationaux entre Bulawayo et Francistown (Botswana).
• Services fiables et satisfaction des clients.
• Réduction du rapport des salaires aux profits, qui est passé de 110% en 2004 à moins de 50% en 2006.
• Les salaires ont été versés régulièrement.

L’extension des activités et la perspective de nouvelles opportunités, comme les services de transport de passagers vers Beitbridge et les services de navette vers Norton, nécessitaient une augmentation des effectifs de la NRZ. En 2007, la NRZ employait 7 543 personnes, mais comptait 2 803 postes vacants par rapport au nombre de salariés prévu au budget.

Le TTC a défini les activités clés (services de sécurité, restauration, immobilier) précédemment jugées « secondaires » par CIE Consultants comme des services de soutien et recommandé qu’elles soient dotées de ressources adaptées.

Comité de productivité mixte

Ayant identifié les faiblesses et les difficultés présentées par la structure organisationnelle existante, le TTC a élaboré des programmes correctifs à court, moyen et long termes. La plupart d’entre eux ne requéraient heureusement qu’une réorganisation interne et des moyens financiers minimes.

Le Comité de productivité mixte (Joint Productivity Committee, JPC) a été créé en tant qu’organe de mise en œuvre. Le JPC compte trois sous-comités : exploitation, recettes et questions techniques, la direction et les salariés étant représentés à parts égales. Le JPC a émis des recommandations pour chacune des difficultés identifiées et des évaluations mensuelles ont été réalisées.

Conclusion

L’expérience ferroviaire zimbabwéenne indique que le diagnostic des problèmes auxquels est confrontée la NRZ doit être établi avec équité pour pouvoir prescrire le remède adapté. Un modèle rigide de privatisation est un stéréotype néolibéral caractéristique destiné à ouvrir les entreprises nationales des pays en développement aux entreprises transnationales. La liste des 16 entreprises qui se sont inscrites à la conférence sur les « déclarations d’intérêt » constituait une indication claire à cet égard – quatre d’entre elles étaient britanniques, trois américaines, deux sud-africaines, deux zimbabwéennes, les cinq autres étant respectivement belge, française, allemande, kenyane et indienne.

L’étude du TRC a révélé que les problèmes de la NRZ étaient imputables à une sous-capitalisation, à une structure de gestion hypertrophiée et bureaucratique, et surtout, à une législation et à des politiques inadaptées qui plaçaient les chemins de fer dans une situation désavantageuse permanente.

Contrairement aux autres pays africains, le Zimbabwe n’a pas de législation interdisant ou limitant la charge sur essieu des véhicules routiers. Un camion de 30 tonnes transportant du charbon peut circuler dans le pays moyennant l’acquittement d’une taxe routière annuelle nominale. Quand la chaussée est endommagée, le gouvernement prend en charge les coûts de réfection, tandis que les chemins de fer sont censés conduire leurs activités en prenant à leur charge les frais de maintenance du matériel roulant et de l’infrastructure- et en faisant face à la concurrence des entreprises de transport routier.

Le dialogue social par le biais du TRC, du TTC et du JPC a contribué à la classification des difficultés auxquelles était confrontée la NRZ et à exposer l’inadéquation de tous les modèles de privatisation proposés. Le modèle de redressement mis en œuvre a identifié plus de 2 000 postes vacants au sein de la NRZ. Malgré la détérioration de l’environnement macroéconomique, la NRZ est assez bien positionnée pour jouer son rôle déterminant de premier prestataire national de services de transport de marchandises et de passagers.

Ceci est la version éditée du rapport « Structuring and privatisation of the National Railways of Zimbabwe (NRZ) », Structuration et privatisation de la NRZ (National Railways of Zimbabwe), présenté par Gideon Shoko, Secrétaire général du syndicat Zimbabwe Amalgamated Railway Workers Union (ZARWU), au Comité directeur de la Section des cheminots de l’ITF à Londres les 29-30 mai 2008.